Ketika Kesejahteraan Bergerimis Lebat

Ada yang menarik dari pernyataan Direktur HCGA, Faisal Syam ketika bertindak sebagai keynote speaker saat Sosialisasi PKB III di Gd. APK Divre II Jakarta (16/7), terkait kesejahteraan Karyawan TELKOM. Beliau melontarkan pertanyaan lewat dua pilihan jawaban. Kata Faisal, jika tunjangan kesejahteraan diibaratkan sebagai hujan, maka pilihlah ”lebih menyukai hujan lebat namun sekali-kali” atau ”hujan gerimis yang terus-menerus.” Hadirin spontan menjawab gerimis yang terus-menerus. Namun Faisal Syam, menimpali bahwa yang terjadi di TELKOM justru adalah ”hujan gerimis yang terus-menerus dan lebat.”

Faisal kemudian mencontohkan tentang tunjangan yang telah dan akan diterima Karyawan dalam beberapa bulan terakhir. Mulai dari Mei kita terima Tunjangan Bantuan Pendidikan sebesar 1,25 kali, Juni dapat Insentif 1,25 kali, Juli dapat Jasprod berdasarkan tabel rata-rata hampir 2 kali, Agustus akan dapat insentif tambahan uang cuti 0,5 kali, September dapat insentif lagi 1,25 kali, Oktober dapat THR, dst.

Tunjangan yang terus menerus itu, kata Faisal, justru kita terima cukup besar. Namun, ketika tunjangan-tunjangan itu kita nikamti, apa yang terpikirkan dalam benak kita. Maka wajar jika Direktur HCGA Faisal Syam menuntut sejumlah konsekuensi yang harus diberikan Karyawan kepada Perusahaan. Konsekuensi itu berupa kontribusi Karyawan dalam bentuk profesionalisme dan produktivitas kerja.

Pentingnya faktor manusiawi

Namun benarkah bahwa insentif Manjemen kepada Karyawan itu akan mampu mendongkrak produktivitas kerja Karyawan? Ada dua penelitian yang dilakukan. Pertama, Frederick Taylor, dengan teorinya yang terkenal “Scientific Management” yang menyatakan bahwa produktivitas kerja akan dapat dicapai melalui pemberian insentif dan spesialisasi kerja. Tujuannya, selain untuk menghilangkan pertentangan (antagonisme) antara Manajemen dan Karyawan, juga karena adanya tuntutan kepada Karyawan agar memiliki profesionalime dan produktivitas kerja yang tinggi.

Kedua, Elton Mayo lewat penelitian “Hawthorne Effect” yang menyatakan bahwa semua pekerja adalah manusia-manusia yang kompleks dan unik. Karena ternyata keterampilan dan kemampuannya secara individual dapat diukur, diuji dan dilatih. Penelitian Hawthorne, dilakukan untuk mengetahui pengaruh penerangan dan waktu istirahat terhadap produktivitas kerja. Hasilnya ternyata bahwa produktivitas kerja terus menaik pada saat penerangan ruang ditambah, bahkan ketika tidak ada istirahat sama sekali.

Peneliti kemudian menemukan, bahwa produktivitas kerja naik, sesungguhnya bukan karena faktor pemberian insentif, namun lebih banyak ditentukan oleh faktor-faktor manusiawi, yang dalam teori manajemen Taylor kurang diperhitungkan. Penelitian ilmiah “Hawthorne Effects” ini telah melahirkan teori baru dalam manajemen dan motivasi kerja.

Namun ada kalanya terjadi kesenjangan antara kecakapan dengan prestasi kerja yang seharusnya dimiliki. Menurut pandangan psikologi, bahwa keadaan seperti itu bukanlah sebagai akibat kecakapan yang kurang, melainkan motivasi yang kurang atau tidak ada. Motif yang lemah mengakibatkan hasil kerja tidak sesuai dengan tingkat kecakapannya. Sebab motif memberi arah dan tujuan pada tingkah laku. Motif tidak berkorelasi positif dengan insentif. Insentif apalagi jika itu berkelanjutan dan tetap akan dipandang sebagai suatu kebiasaan dan menjadi kewajiban perusahaan, sehingga seolah-olah telah menjadi hak yang biasa diterima dan dinikmati semua karyawan.

Yang berpengaruh besar terhadap motivasi itu justru lebih kepada peran seorang Manajer atau Senior Manajer. Seorang Manajer memegang posisi kunci dan strategis dalam memotivasi bawahannya. Manajer yang mementingkan produktivitas kerja bawahannya adalah seorang manajer yang mementingkan motivasi. Ia seharusnya mementingkan hubungan pribadi dan kekuasaannya serta menciptakan lingkungan kerjanya secara harmonis sebagai alat-alat motivasi (motivasional tools).

Dalam memanfaatkan sepenuhnya sumberdaya manusia, terkandung pengertian guna mengembangkan mutu tenaga kerja secara kreatif dan produktif. Upaya ini tentu saja menuntut keterlibatan seluruh komponen perusahaan. Sehingga setiap warga perusahaan merasakan manfaat produktivitas yang meningkat. Bila ini terjadi, maka akan membuka jalan licin ke arah pencapaian tujuan perusahaan (objective goals). Apalagi jika diikuti terciptanya hubungan kerja yang bermutu dengan konotasi menyenangkan, penuh tenggang rasa dan saling membangun. Kemitraan konstruktif SEKAR dan Manajemen seyogyanya dimulai dari sini.

SDM bernilai jual tinggi

Pernyataan lain Dir HCGA, bahwa dengan telah ditandatanganinya PKB III maka salah satu pekerjaan besar terkait seluk beluk pengelolaan Karyawan telah selesai. Yang berarti berbagai permasalahan SDM dianggap sudah clear. Namun bahwa tujuan akhir yang sesungguhnya bukanlah sekadar tuntasnya PKB tapi justru bagaimana untuk menjaga dan meningkatkan business performance TELKOM. Maka sudah saatnya apabila fokus kita beralih ke bisnis.

Benar bahwa PKB III tidak akan terimplementasi dengan baik dan optimal, jika performasi bisnis tidak mendukung. Namun Performansi bisnis tak akan bagus jika SDM kita tak mendukung. Pada gilirannya bermuara pada bagaimana agar SDM kita mampu bekerja secara produktif, efisien dan profesional.

Dir HCGA mengajak kita untuk mulai memikirkan agar memiliki SDM yang bernilai jual tinggi. ”Kita harus mulai untuk mengekspor SDM TELKOM ke luar. Untuk menunjukkan pada pihak eksternal bahwa SDM TELKOM memang handal dan profesional,” tandas Faisal.

Konsen ke kompetisi

Sebelum Sosialisasi, acara diawali dengan seremonial Penandatanganan PKB III oleh Dirut TELKOM, Rinaldi Firmansyah (RF) dan Ketua Umum DPP Sekar, Wartono Purwanto (Ipung).

Dalam wejangannya Dirut TELKOM, RF, menyampaikan rasa syukurnya atas selesainya PKB III. “Kita beruntung PKB III dapat diselesaikan hanya dalam waktu tujuh putaran. Di perusahaan lain, kabarnya ada yang enam tahun masih belum dapat menyelesaikan PKB,” kata RF.

Namun yang terpenting dalam penyusunan suatu PKB, kata Dirut, bahwa kita harus mampu melihat ke depan setidaknya untuk masa lima atau sepuluh tahun. PKB III diharapkan menjadi role model untuk acuan PKB berikutnya ke depan.

Setidaknya dalam dua tahun ke depan, kata RF, melalui PKB III kita sudah aman. Sehingga kini sudah saatnya bagi kita untuk lebih konsen ke persaingan. Kita harus tetap menguasai pasar, mengikuti dan menguasai perkembangan IT serta mampu memenuhi kebutuhan konsumen. Tanpa kemampuan seperti itu tentunya ada kekhawatiran-kekhawatiran yang akan terjadi pada perusahaan kita ini.

Mengapa hal itu begitu penting? Tentunya agar masa depan TELKOM dapat lebih tertata dengan baik. Dan justru inilah sesungguhnya yang dapat menjadikan PKB dapat terealisasikan dengan baik, tak hanya100% bahkan bisa mencapai 200%.

Kita harapkan jika dalam implementasi PKB III muncul permasalahan atau terjadi perbedaan persepsi maka hendaknya dapat diselesaikan secara internal. Sebab jika ada permasalahan internal perusahaan kemudian terdengan pihak luar, maka akan menjadi tidak kondusif bagi sistem kemitraan konstruktif kita.

Boleh saja kita membawa bendera atau irama Sekar atau Cita rasa Manajemen atau Suara Divre, namun begitu muncul keluar, maka kita harus tetap satu yaitu TELKOM.

SDM sebagai aset

Sementara Ketua Umum SEKAR, Wartono Purwanto, bahwa butir-butir yang tertuang dalam pasal-pasal dan ayat-ayat PKB III ini merupakan kesepakatan bersama yang telah dicapai dalam perundingan yang cukup panjang antara SEKAR sebagai representasi Karyawan dengan Manajemen TELKOM.

SEKAR dan Manajemen TELKOM meyakini bahwa butir-butir kesepakatan tersebut merupakan hal terbaik yang harus dijadikan acuan dalam pengelolaan perusahaan guna mendukung kesejahteraan Karyawan dan kinerja perusahaan dengan tetap mendasarkan pada good corporate governance.

Karena itu kedua pihak tak akan dan tak perlu ragu-ragu lagi untuk mengimplementasikan PKB III ini. Bahkan seluruh kebijakan yang berhubungan dengan Karyawan harus diletakan pada kesepakatan yang tertuang dalam PKB III.

menurut Ipung, PKB III secara finansial telah menunjukkan perbaikan cukup signifikan dibanding PKB III. Namun dibalik komitmen pemenuhan kesejahteraan dari Manajemen ini terkandung tuntutan komitmen tinggi bagi seluruh Karyawan untuk bekerja lebih produktif dan professional.

Ipung mengajak,. mari kita kawal bersama agar PKB III dapat terimplementasi secara konsisten. Karyawan memang mempunyai kewajiban untuk bekerja secara produktif dan profesional, namun dari pihak Manajemen pun memiliki kewajiban untuk memanfaatkan sumberdaya yang harus tertata secara efisien, kinerja yang tetap terjaga bahkan meningkat, mampu menciptakan peluang bisnis baru, serta dapat mengoptimalkan sumberdaya manusia TELKOM secara produktif dan profesional.

Hal itu penting terutama guna menjaga martabat dan etos kerja Karyawan TELKOM tetap unggul serta memiliki kebanggaan tinggi pada perusahaan. Karena itu, tandas Ipung, dalam mengelola SDM TELKOM maka jangan dipandang SDM sebagai beban, namun harus dilihat sebagai aset untuk dapat dikerahkan untuk penciptaan peluang bisnis baru. Ini setidaknya akan lebih bermanfaat bagi TELKOM, bagi Industri telekomunikasi serta bagi masyarakat pada umumnya.

Demikian halnya, tutur Ipung, komitmen profesional dan produktivitas Karyawan juga perlu dibarengi dengan komitmen dari Manajemen bahwa dalam mengelola perusahaan tetap memberikan peluang terjadinya peningkatan profesionalisme dan peningkatan produktivitas Karyawan. Ketika karyawan berjanji untuk meningkatkan profesionalisme dan produktivitasnya, maka Manajemen pun harus berjanji untuk mengelola perusahaan secara efisien, efektif, proaktif, merancang berdasarkan proses bisnis yang benar. Tidak terkecuali melakukan transparansi dalam merancang organisasi dan pengawakannya. (sssttt...nanas@telkom.co.id!!!/)